Главная > Блог > Чек‑лист перед масштабированием

Чек‑лист перед масштабированием — обложка

Антон Горошков 18 февраля 2026

Чек‑лист перед масштабированием: что проверить в юнит‑экономике

Для кого: вы уже видите первые продажи/подписки/запуски и думаете «добавить бюджет / нанять / ускорить рост».

Что вы получите: список проверок, который снижает риск «масштабировали — и всё сломалось» (касса, маржа, churn, fixed costs).

Следующий шаг: прогнать стресс‑тесты в калькуляторе юнит‑экономики и посмотреть, где модель ломается первой.

=> Открыть калькулятор юнит‑экономики => Как пользоваться калькулятором (инструкция) => Подписаться на Telegram‑канал

0) Правило для начала: проверяйте диапазон, а не одну цифру

Перед масштабированием полезно иметь минимум три сценария: база, пессимистично, стресс. Для этого калькулятор удобнее таблицы «с нуля».

Мини‑дерево решения: «можно ли масштабировать сейчас»

Есть стабильные продажи/подписки?
  |
  +-- нет --> сначала стабилизируйте 1 канал + 1 оффер + 1 процесс продажи
  |
  +-- да --> Payback приемлемый?
            |
            +-- нет --> риск кассового разрыва: работаем над payback (цена/маржа/CAC/предоплата)
            |
            +-- да --> LTV/CAC устойчив в стресс‑сценарии?
                      |
                      +-- нет --> сначала чинить рычаг (CAC / churn / COGS)
                      |
                      +-- да --> Fixed costs и cashflow выдерживают рост?
                                |
                                +-- нет --> ограничить рост, пересобрать P/L / кассу
                                |
                                +-- да --> можно увеличивать бюджет/объём по шагам

Как пользоваться чек‑листом

Идеальный сценарий — пройти пункты сверху вниз и на каждом шаге отвечать «да/нет». Если в каком‑то месте ответ «нет», это не поражение. Это просто означает: сначала исправляем узкое место, а уже потом увеличиваем скорость.

Быстрый режим (15–20 минут)

Откройте калькулятор и соберите базовый сценарий.
Сделайте стресс‑сценарий: CAC +20%, COGS +10–20%, конверсия хуже, fixed costs +20%.
Посмотрите, что ломается первым: payback, LTV/CAC или общий P/L.
Выберите один рычаг и вернитесь к масштабу после улучшения.

1) Маржа на юнит: вы точно считаете COGS?

Убедитесь, что COGS включает всё, что растёт вместе с продажами: комиссии, подрядчиков, поддержку, инфраструктуру.
Если вы эксперт — отдельно посмотрите долю продюсера/кураторов/платформ.

Проверка на честность COGS (частая причина провалов)

Есть ли «скрытая себестоимость времени» (созвоны, ручные разборы, переписка, кураторство)?
Есть ли рост поддержки при росте продаж (а значит, рост переменных затрат)?
Считаете ли вы комиссии платёжных систем/платформ и возвраты?

Если ответ «не уверен», лучше заложить COGS выше и проверить, что модель всё равно держится.

2) LTV/CAC: есть ли запас прочности?

Проверьте, что LTV/CAC не «держится» только на оптимистичном churn или конверсии.

Если вам нужна базовая математика и частые ошибки, начните с разбора формул LTV/CAC и Payback.

Мини‑проверка: устойчивость к CAC

Перед масштабированием важно понять, что будет, если привлечение подорожает. На практике рост CAC при масштабировании встречается часто (новые аудитории, больше конкуренции, выгорание креативов).

Сделайте сценарий CAC +20% и CAC +50%.
Смотрите, меняется ли только LTV/CAC или payback становится опасным.
Если всё ломается от небольшого роста CAC — масштабирование лучше отложить.

3) Payback: выдержит ли касса рост?

Даже «хорошая» юнит‑экономика может убить проект, если payback слишком длинный и вы финансируете рост из кассы.

Если payback длинный: 5 способов сократить риск

Поднять маржу на входе: пакетирование, предоплата, продукт‑лесенка, апсейл в первый месяц.
Снизить CAC: улучшить конверсию, пересобрать оффер, перейти на более дешёвый канал.
Ускорить оплату: убрать «узкие места» в оплате, повысить долю оплат сразу.
Ограничить скорость роста: масштабировать шагами, чтобы касса успевала адаптироваться.
Разделить гипотезы: не менять одновременно и цену, и канал, и продукт.

4) Fixed costs: что происходит с общим P/L?

Добавьте фикс‑расходы и посмотрите общий P/L и точку безубыточности. Это место, где часто возникают сюрпризы.

Проверка «не переели фикс‑расходов»

Частая ошибка: нанять/подписаться на сервисы раньше, чем модель доказала устойчивость. Тогда вы «покупаете сложность», а не рост.

Какая часть fixed costs реально обязательна, а какая — «на будущее»?
Есть ли у вас план отката расходов, если стресс‑сценарий случится?
Понимаете ли вы точку безубыточности (сколько продаж/клиентов нужно в месяц)?

5) Стресс‑тесты (минимальный набор)

CAC +20% (или +50% в зависимости от рынка).
Churn +2 п.п. (или retention хуже на 10–20%).
COGS +10–20% (подрядчики/платформы/инфраструктура).
Lead→pay −20% (или меньше лидов при том же бюджете).
Фикс‑расходы +20% (рост команды/инструментов).

6) Масштабирование как процесс, а не как «нажать газ»

Масштабирование — это не разовое решение, а режим работы. Если вы хотите расти устойчиво, полезно заранее определить границы экспериментов.

Как сделать рост управляемым (простая дисциплина)

Меняйте один рычаг за раз (цена или канал или продукт), иначе вы не поймёте причину результата.
Ведите 2–3 сценария в калькуляторе и обновляйте их по факту (раз в неделю/две).
Определите «красные флаги»: payback стал опасным, маржа просела, возвраты выросли, поддержка захлебнулась.
Добавляйте бюджет ступенями и проверяйте, что качество лидов/конверсия не падают.

FAQ: что чаще всего спрашивают перед ростом

Если LTV/CAC хороший, можно масштабировать? Не всегда. Проверьте payback и общий P/L с fixed costs.
Почему при росте CAC почти всегда увеличивается? Вы выходите на более «холодные» сегменты и тратите больше на частоту/креативы.
Что важнее: поднять цену или снизить CAC? Зависит от эластичности спроса. Калькулятор удобен тем, что вы можете сравнить сценарии за 5 минут.

7) Проверка качества данных (без этого масштабирование — лотерея)

Нельзя управлять тем, что вы не измеряете. Но и «идеальная аналитика» не нужна. Нужен минимум, который позволяет отличать случайность от тренда.

Вы знаете, сколько было покупателей (не лидов) за неделю/месяц.
Вы знаете полный расход на привлечение за период (CAC на покупателя).
Вы понимаете переменные затраты (COGS) и возвраты.
Вы видите, что происходит с конверсией и payback при увеличении бюджета.

Если данных очень мало: как всё равно принимать решение

Прогоните калькулятор в диапазонах: «база» и «стресс». Масштабировать имеет смысл только если модель держится даже при умеренно плохих допущениях.

8) Когортное мышление: масштабирование ломает средние цифры

При росте вы часто начинаете привлекать другие сегменты — и средние показатели меняются. Поэтому полезно хотя бы мысленно разделять клиентов на «потоки»: по каналу, офферу или периоду.

Сравнивайте не только «средний чек», но и маржу по каналам.
Следите, не падает ли качество лидов при росте бюджета.
Если вы эксперт — учитывайте сезонность и когорты запусков.

9) Операционная пропускная способность: вы выдержите рост?

Даже если цифры сходятся, рост может «сломать» процесс: поддержка, доставка, качество. В юнит‑экономике это проявится ростом COGS и возвратов.

Чек‑лист мощности (5 вопросов)

Есть ли у вас ограничение по времени/людям (созвоны, поддержка, кураторы)?
Что будет, если клиентов станет в 2 раза больше через месяц?
Какие части процесса можно стандартизировать (шаблоны, инструкции, база знаний)?
Какие части процесса нельзя масштабировать без найма?
Есть ли у вас план «как не потерять качество»?

10) Касса и оплата: не перепутайте прибыль и денежный поток

Масштабирование чаще ломается не по прибыли, а по кассе. Причины: рассрочки, задержки выплат, рост рекламных расходов раньше, чем приходит выручка.

Если payback становится длиннее — вы финансируете рост всё дольше.
Если растут fixed costs — у вас меньше «права на ошибку».
Если много рассрочек — важно понимать, сколько денег реально приходит в первые недели.

11) Прайсинг и упаковка: самый быстрый рычаг, но и самый рискованный

Поднять цену — быстрый способ улучшить юнит‑экономику. Но он может ухудшить конверсию. Поэтому полезно прогонять через калькулятор «цена выше, конверсия ниже» и смотреть, что получается.

Шаблон проверки прайсинга

Сценарий 1: цена +10%, конверсия −10%.
Сценарий 2: цена +20%, конверсия −20%.
Сценарий 3: цена без изменений, но COGS ниже (стандартизация/процесс).

Сравните, какой сценарий даёт лучший баланс между payback и устойчивостью.

12) Итог: что считать «готовностью к масштабу» на практике

Готовность — это не идеальные цифры, а управляемость. Обычно она выглядит так:

Модель держится в стресс‑сценарии (не разваливается от умеренно плохих допущений).
Payback не создаёт критического риска для кассы.
Вы понимаете главный рычаг и умеете его улучшать (а не «магически надеяться»).
Процесс доставки продукта выдерживает рост без провала качества.

13) Риск насыщения канала: масштабирование меняет «качество входа»

Частая ловушка: вы видите хорошие цифры на небольшом бюджете и ожидаете, что они сохранятся при росте. В реальности при масштабировании меняется аудитория, растёт частота показов, выгорают креативы, и CAC растёт, а конверсия падает.

Проверьте сценарий «CAC выше + конверсия ниже» одновременно.
Смотрите, что происходит с payback — он первым показывает опасность.
Если модель держится только на «идеальном CAC», рост лучше отложить.

14) Удержание и качество: почему рост иногда ухудшает LTV

Когда вы растёте, вы привлекаете менее «идеальных» клиентов. Это нормально. Но это снижает удержание, увеличивает нагрузку на поддержку и может поднять возвраты.

Проверка на качество (косвенные сигналы)

растёт доля вопросов в поддержку и время ответа;
увеличиваются возвраты или жалобы;
падает доля клиентов, которые доходят до результата;
снижается повторная покупка/продление подписки.

15) Что делать, если чек‑лист «не пройден» (план восстановления)

Если вы увидели, что модель ломается в стресс‑сценарии, самый полезный ход — не «ждать удачи», а поставить короткий план исправления.

Стабилизируйте 1 сценарий: один продукт/оффер, один канал, одна измеримая цель.
Сократите вариативность: стандартизируйте процесс продажи/доставки.
Выберите один рычаг: CAC или маржа или удержание или fixed costs.
Переоцените через 2–4 недели: обновите допущения в калькуляторе по факту.

16) Сводная таблица: «что сломалось и как чинить»

Что ломается	Типичная причина	Какой первый шаг
CAC растёт	Насыщение канала / выгорание креативов	Тест оффера/креативов, улучшение конверсии, новые сегменты
Payback становится опасным	Маржа на входе низкая	Пакетирование, апсейл, предоплата, снижение CAC
LTV падает	Удержание хуже / качество клиентов ниже	Онбординг, качество продукта, поддержка, ожидания
P/L уходит в минус	Fixed costs слишком высокие	Сократить fixed costs или увеличить объём с контролем качества

6) Итоговое решение: что считать «готовностью к масштабу»

LTV/CAC и payback устойчивы в стресс‑сценарии.
Общий P/L не уходит в минус при росте фикс‑расходов.
Понятно, какой рычаг главный: CAC, churn, конверсия или маржа.

Следующий шаг: откройте калькулятор и прогоните базу + 5 стресс‑тестов из списка. Для экспертных продуктов также полезен разбор юнит‑экономики для экспертов.

Полезные продолжения: формулы LTV/CAC и Payback, мини‑курс по юнит‑экономике, финансовое моделирование, ProductHub.

Словарь новичка: что означают термины в чек‑листе

Если вы впервые проверяете юнит‑экономику, главное — не запутаться в аббревиатурах. Ниже — короткие определения, которыми удобно пользоваться прямо во время проверки. Более подробный разбор пошагово есть в гайде как пользоваться калькулятором юнит‑экономики.

Юнит‑экономика (unit economics) — что это такое?

Юнит‑экономика показывает, как «ведёт себя» один юнит (единица бизнеса): один клиент, один заказ, один подписчик, один лид — зависит от вашей модели. Масштабирование безопасно тогда, когда при росте вы понимаете, что именно покупаете за деньги (привлечение), что отдаёте (себестоимость и поддержка) и когда возвращаете вложения (payback).

Юнит — какая «единица» должна быть в модели?

Юнит выбирают так, чтобы метрики было реально измерять: для e‑commerce это часто заказ, для SaaS — платящий аккаунт в месяц, для услуг — проект/клиент. Ошибка новичков — мешать в одной модели разные юниты (например, «лид» и «клиент») без явной конверсии.

CAC / CPA / CPL — стоимость привлечения

CAC (Customer Acquisition Cost) — сколько в среднем стоит получить нового клиента. CPA — стоимость целевого действия (например, оплаты). CPL — стоимость лида (заявки). Для чек‑листа важнее всего именно CAC (или CPA на оплату), потому что масштабирование обычно «ломает» цену трафика.

ARPU / ARPPU / AOV — средний доход

ARPU — средний доход на пользователя за период, ARPPU — на платящего пользователя, AOV — средний чек заказа. Эти показатели нужны, чтобы не путать рост выручки с ростом прибыли: масштабировать «выручку» можно быстро, а вот маржинальность — нет.

COGS и валовая маржа (gross margin)

COGS — прямые затраты на производство/доставку юнита. Валовая маржа = (выручка − COGS) / выручка. В чек‑листе она важна потому, что рост часто увеличивает прямые издержки (логистика, комиссии, нагрузка поддержки).

Contribution margin (маржинальный доход)

Это «сколько остаётся», если из выручки вычесть переменные затраты (COGS, комиссии, переменную поддержку). Именно contribution margin «кормит» фикс‑расходы и рост. Если он низкий, масштабирование почти всегда опасно.

Fixed costs — фиксированные расходы

Это затраты, которые не растут пропорционально продажам: команда, аренда, подписки, инфраструктура, часть маркетинга, бухгалтерия. Ошибка — считать fixed costs «потом разберёмся»: при росте они обычно растут ступеньками.

Churn и retention — отток и удержание

Churn — доля клиентов, которые уходят за период. Retention — кто остаётся. При росте churn часто увеличивается, потому что вы привлекаете более «холодную» аудиторию. Поэтому в чек‑листе обязательно есть стресс‑тест: «удержание хуже на X%».

LTV — почему термин может означать разное?

В контексте юнит‑экономики LTV обычно означает Lifetime Value — сколько валовой прибыли приносит клиент за всё время жизни (или за выбранный горизонт). Но в финансах LTV также встречается как Loan‑to‑Value — отношение суммы кредита к стоимости залога. В этом чек‑листе речь про Lifetime Value.

Payback period — окупаемость CAC

Payback — за сколько месяцев/покупок вы возвращаете деньги, потраченные на привлечение клиента. Ключевой момент: payback нужно считать по валовой или маржинальной прибыли, а не по выручке. И отдельно смотреть кэш‑поток: прибыль «на бумаге» не всегда означает, что денег хватает на рост.

P/L, cash flow, break‑even — три разные вещи

P/L (profit & loss) — прибыль/убыток за период. Cash flow — движение денег. Break‑even — точка безубыточности (когда contribution margin покрывает fixed costs). Масштабирование чаще ломается из‑за cash flow, а не из‑за «формальной прибыли».

Карта проверки перед масштабированием (на 1 экран)

Ниже — упрощённая «карта решений». Её удобно держать рядом, когда вы прогоняете сценарии в калькуляторе.

Вход: вы хотите увеличить бюджет/команду/объём

1) Определите юнит и горизонт
   - юнит: клиент / заказ / подписчик
   - горизонт: 30/90/180 дней или N покупок

2) Проверьте базу (реальность допущений)
   - CAC / конверсия / средний чек
   - переменные затраты и маржа
   - retention/churn (если подписка)

3) Прогоните стресс‑тесты
   - CAC +20..50%
   - конверсия −10..30%
   - маржа −5..15 п.п.
   - churn +10..30%
   - fixed costs +X (ступенька роста)

4) Посмотрите три «светофора»
   - LTV/CAC остаётся здоровым?
   - payback укладывается в вашу реальность по кэшу?
   - общий P/L не уходит в минус после fixed costs?

5) Если хотя бы один «красный»
   - выберите 1 рычаг (CAC / маржа / удержание / fixed costs)
   - сделайте 2–4 недельный цикл улучшений
   - повторите расчёт по факту

Мини‑пример: как выглядит «готовность» на простых числах

Пример условный — он нужен не как «норма», а чтобы вы увидели механику. Допустим, у вас подписка на сервис или регулярный продукт.

CAC = 3 000 ₽
Маржинальная прибыль в месяц (после переменных затрат) = 1 500 ₽
Средняя «жизнь» клиента = 4 месяца (или эквивалент по retention)

Тогда LTV по маржинальной прибыли ≈ 1 500 × 4 = 6 000 ₽, а LTV/CAC ≈ 2. Payback ≈ 2 месяца (3 000 / 1 500). Это похоже на модель, которую можно масштабировать, но только если стресс‑тесты не ломают экономику и кэш‑поток выдерживает рост.

Если же при росте CAC становится 4 500 ₽, а удержание падает до 3 месяцев, LTV ≈ 4 500 ₽ и LTV/CAC ≈ 1 — масштабирование превращается в «бег на месте». Именно поэтому чек‑лист всегда требует стресс‑тестов.

Полный FAQ для «нулевого новичка» (перед тем как увеличивать масштаб)

Этот блок — для типичных вопросов, которые всплывают перед ростом: что считать, как не перепутать метрики и где чаще всего люди «подкручивают» модель, сами того не замечая.

Нужно ли сначала «идеально» посчитать юнит‑экономику, а потом масштабироваться?

Нет. Но нужно добиться двух вещей: (1) модель отражает реальность хотя бы грубо, (2) вы понимаете, какие 1–2 допущения самые опасные (обычно это CAC и удержание/повторные покупки). Дальше — короткие циклы: обновили данные → пересчитали → приняли решение.

Какая метрика главнее перед ростом: LTV/CAC или payback?

Это разные «углы». LTV/CAC отвечает: есть ли экономика в принципе. Payback отвечает: хватает ли вам кэша, чтобы выжить до момента окупаемости. На практике payback часто важнее на ранней стадии: даже «прибыльная» модель может умереть от кассового разрыва.

Почему при масштабировании CAC почти всегда растёт?

Потому что вы сначала выкупаете самый «лёгкий» спрос: аудиторию, которая конвертится лучше. Затем расширяете охват, частота показов растёт, креативы выгорают, конкуренция догоняет. Поэтому стресс‑тест «CAC +20..50%» — не паранойя, а базовая гигиена.

Если LTV/CAC выглядит хорошо, можно ли не смотреть fixed costs?

Нельзя. LTV/CAC относится к «юниту», а fixed costs — к «организму» бизнеса. При росте фикс‑расходы растут ступеньками: найм, менеджмент, инфраструктура. Поэтому в калькуляторе важно добавить планируемую ступеньку fixed costs и проверить, не станет ли общий P/L отрицательным.

Что такое «экономика на бумаге» и почему это опасно?

Это когда в таблице всё красиво, но допущения не проверены: конверсия взята «как хотелось», CAC — по одному удачному периоду, маржа — без возвратов и комиссий, churn — без сезонности. Чек‑лист нужен, чтобы заменить «веру» на проверку гипотез стресс‑сценариями.

Как понять, что retention/churn у вас «реальный», а не случайность?

Смотрите когортно (по группам привлечённых клиентов), а не «средним по больнице». Если данных мало, используйте консервативный сценарий: ухудшите retention и посмотрите, выдержит ли модель. В спорных случаях полезно делать расчёт на горизонте 60–90 дней, а не «на всю жизнь клиента».

Где чаще всего ошибаются при расчёте маржи?

Три частые ошибки: (1) забывают комиссии (эквайринг, маркетплейсы, платёжные системы), (2) не учитывают возвраты/списания/брак, (3) игнорируют переменную поддержку (время менеджеров, саппорт). Маржа должна быть «после всего переменного», иначе payback будет иллюзией.

Что делать, если payback длинный, но LTV/CAC большой?

Это классическая ситуация «прибыльно, но долго». Тогда у вас два пути: (1) улучшать кэш‑поток (предоплата, годовые планы, апсейлы), (2) снижать CAC или повышать contribution margin, чтобы окупаться быстрее. Важно: масштабирование с длинным payback обычно требует дисциплины по бюджету.

Можно ли масштабироваться, если модель проходит только базовый сценарий, но не стресс‑тесты?

Скорее нет. Исключение — если вы сознательно ограничиваете масштаб (малый шаг роста), и у вас есть явный план улучшения одного рычага. Если стресс‑тест ломает P/L или кэш, большой рост превращается в риск.

Какие стресс‑тесты самые важные для услуг, консалтинга и курсов?

Обычно: (1) конверсия падает, (2) возрастает стоимость привлечения лидов, (3) растёт доля времени на сопровождение (переменная «себестоимость»), (4) нужен найм (скачок fixed costs). Разбор именно для экспертных продуктов — в статье юнит‑экономика для экспертов.

Как выбрать «главный рычаг» улучшения, если ломается сразу всё?

Начните с самого чувствительного параметра: поменяйте его на 10–20% и посмотрите, насколько меняется результат. Обычно один рычаг доминирует: CAC, маржа или удержание. Затем делайте короткий цикл: 2–4 недели работы → обновление допущений → повторный расчёт.

Как не «съесть» рост качеством, поддержкой и операционкой?

Введите операционные ограничения прямо в модель: время команды на клиента, стоимость поддержки, процент возвратов, SLA. Масштабирование часто ломает не маркетинг, а способность доставлять ценность — и это тут же бьёт по retention и LTV.

Если мы масштабируемся, должны ли метрики оставаться одинаковыми?

Обычно нет. Здоровая модель допускает ухудшение отдельных метрик и всё равно остаётся устойчивой. В этом смысл стресс‑тестов: заранее увидеть диапазон, в котором вы «выживете», и понять, где проходит граница.

Как связаны юнит‑экономика и финансовая модель (P&L / CF)?

Юнит‑экономика объясняет поведение одного юнита. Финансовая модель отвечает, что происходит на уровне компании: зарплаты, налоги, инвестиции, запасы, дебиторка. В идеале юнит‑экономика «вшита» в финансовую модель. Если вы готовы идти глубже, полезна статья финансовое моделирование.

Какая «одна фраза» описывает готовность к масштабу?

«Даже если станет немного хуже (CAC выше, маржа ниже, churn выше), модель всё равно остаётся прибыльной, а кэш‑поток выдерживает рост». Если это не так — сначала чините рычаг, потом ускоряетесь.

Анти‑чек‑лист: 12 ошибок, из‑за которых масштабирование «ломает» экономику

Этот список полезен как финальная самопроверка. Если вы узнаёте себя хотя бы в 2–3 пунктах, лучше остановиться и поправить модель/процесс, прежде чем увеличивать бюджет.

CAC посчитан по «удачной неделе», а не по среднему за несколько периодов.
Атрибуция «плавает»: часть продаж приходит из органики/сарафана, но в таблице всё приписано рекламе (или наоборот).
Конверсия взята из идеального сценария (например, из тёплой аудитории), а масштабирование идёт в холодный охват.
Маржа без комиссий и возвратов: эквайринг, маркетплейсы, возвраты, скидки «съедают» вклад в прибыль.
Переменная поддержка не учтена: время менеджера/куратора растёт вместе с количеством клиентов.
Fixed costs считаются «постоянными», хотя на практике рост требует найма и управления.
LTV оценён «на всю жизнь», но у вас нет данных хотя бы на 60–90 дней или нет когортного анализа.
Payback считают по выручке, а не по валовой/маржинальной прибыли — отсюда ложное чувство безопасности.
Сезонность игнорируется: модель выглядит хорошо в пике и ломается в просадке спроса.
Смешаны сегменты: в среднем всё ок, но прибыль дают 20% клиентов, а масштабирование приводит «не тех».
Нет лимитов операционки: вы не знаете, где узкое горлышко (саппорт, производство, скорость доставки ценности).
Рост запускают без «плана рычага»: что именно будете улучшать, если CAC вырастет или retention упадёт.

Шаблон плана на 2 недели: как улучшать модель, не превращая её в бесконечную таблицу

В большинстве случаев масштабирование откладывается не потому, что «всё плохо», а потому что непонятно, что именно чинить. Этот шаблон помогает выбрать один рычаг, сделать небольшой прогресс и пересчитать модель на фактах.

Выберите один рычаг: CAC, конверсия, маржа, удержание или fixed costs.
Задайте конкретную гипотезу: например, «улучшим конверсию лендинга на 10% за счёт X».
Определите метрику успеха: что именно должно измениться и как вы это измерите.
Сделайте 2–3 действия максимум: не распыляйтесь, иначе не поймёте, что сработало.
Зафиксируйте новые данные: CAC/конверсия/маржа/retention по факту, а не «по ощущениям».
Пересчитайте сценарии: база + стресс‑тесты. Если модель стала устойчивее — можно делать следующий шаг роста.

Если нужен «глубже и системнее» вариант, обычно помогает связать юнит‑экономику и P&L/CF в единую модель. В качестве продолжения: финансовое моделирование.

Ещё 6 вопросов, которые стоит задать себе перед ростом бюджета

Данные в модели — это среднее или когорты/сегменты?

Средние значения могут скрывать реальность: один сегмент прибыльный, другой — убыточный. Перед масштабированием полезно разделить хотя бы на 2–3 сегмента: канал, продукт/оффер, тип клиента.

Мы знаем, откуда приходит прибыль: от первого чека или от повторных покупок?

Если прибыль держится на повторных продажах, то риск масштабирования — падение retention и LTV. Если прибыль держится на первом чеке, риск другой: рост CAC и снижение конверсии. В обоих случаях стресс‑тесты разные — проверьте именно ваш механизм.

Что произойдёт, если вы временно «потолстеете» по fixed costs?

Растущему бизнесу часто нужна прослойка управления, процессы, качество, инфраструктура. Добавьте в сценарии ступеньку fixed costs и проверьте, не уйдёт ли общий P/L в минус на период перестройки.

Есть ли риск кассового разрыва, даже если P/L положительный?

Да: предоплата/постоплата, возвраты, рост запасов, задержки платежей могут сделать cash flow отрицательным. Поэтому payback и cash flow в чек‑листе идут вместе.

Мы понимаем, где «узкое горлышко» операционки?

Масштабирование — это не только маркетинг. Если вы не знаете, где ограничение (поддержка, производство, поставка ценности, качество), то рост быстро ухудшит retention и увеличит переменные затраты.

Мы знаем, что будем делать, если первые 2 недели роста пойдут хуже базового сценария?

Полезно заранее определить «порог тревоги»: при каких значениях CAC/конверсии/маржи вы ставите рост на паузу и возвращаетесь к циклу улучшений. Это снижает риск, что вы продолжите масштабировать убыточную модель.

Готовность данных: без этого чек‑лист превращается в гадание

Масштабирование редко проваливается из‑за «неправильной формулы». Чаще проблема в том, что входные данные на самом деле не измеряются стабильно. Мини‑набор, который делает расчёт рабочим:

Единый источник правды по выручке: что считается оплатой, возвратом, частичной оплатой, рассрочкой.
Разделение лид → клиент: конверсия по этапам (заявка → созвон → оплата) и среднее время до оплаты.
CAC по каналам: расходы, атрибуция, доля органики, исключение разовых «всплесков».
Переменные затраты: комиссии, логистика/платёжки, время поддержки, себестоимость исполнения.
Retention/повторные покупки: когортно (хотя бы по месяцам) и отдельно для разных сегментов.

Если чего‑то из этого нет — используйте консервативные допущения и расширенные стресс‑тесты. А если вы впервые строите такую систему, начните с простого: прогоните базовый сценарий в калькуляторе, затем зафиксируйте, какие 2–3 поля вы заполняли «на глаз» — это и есть ваш план на ближайшие 2 недели.

Два мини‑примера: как чек‑лист отличается в разных моделях

Пример A: e‑commerce (юнит = заказ)

В e‑commerce масштабирование часто ломается на марже и возвратах. Убедитесь, что в переменных затратах учтены комиссии, доставка, упаковка, возвраты/пересорт, а также влияние скидок на contribution margin. В стресс‑тестах добавьте сценарий «возвраты выше» и «средний чек ниже» — при росте аудитория обычно становится шире и менее предсказуемой.

Пример B: услуги/экспертный продукт (юнит = клиент/проект)

Здесь важная переменная — время. Фактическая себестоимость часто проявляется не в деньгах, а в часах команды. При росте время на коммуникации и поддержку растёт быстрее, чем продажи. Поэтому в стресс‑тестах полезно проверить сценарий «время на клиента +20%» и «нужен найм» (скачок fixed costs). Подробный разбор логики — в статье юнит‑экономика для экспертов.

Нужно ли добавлять в чек‑лист NDR/GRR/Net Revenue Retention, если у нас подписка?

Если у вас B2B SaaS или подписка с апсейлами, NDR/GRR помогают понять качество базы: удерживаете ли вы выручку, растёте ли внутри существующих клиентов, и как это влияет на LTV. Но даже без этих метрик вы можете начать с простого: retention/churn по когортам + консервативный стресс‑тест.

Как понять, что «конверсия на масштабе» будет ниже?

Если вы расширяете аудиторию, меняете канал или увеличиваете частоту показов, конверсия часто падает. Поэтому разумный подход — заложить в стресс‑тестах снижение конверсии на 10–30% и посмотреть, выживает ли модель. Если не выживает — значит, рост должен идти через улучшение оффера/продукта, а не через «больше бюджета».

Если хотите, можете проверить себя по двум материалам подряд: сначала как пользоваться калькулятором, затем вернуться к этому чек‑листу и прогнать сценарии как «экзамен».